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De Levelap a Stack Builders

mayo 21, 2014

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La semana que viene es mi última semana como parte del equipo de Levelap. Tras más de año y medio formando parte de dicho proyecto, ha llegado el momento de cambiar de aires, de enfrentarme a nuevos retos, y de aprender nuevas tecnologías y formas de trabajo.

Durante este año y medio me he sentido arropado, valorado y escuchado como en ningún otro lugar en el que he trabajado durante mi vida. Aunque los primeros meses fueron duros y costó cambiar la cultura de empresa existente, creo que hemos avanzado mucho en poco tiempo, y en la dirección correcta. No puedo más que agradecer a personas como Pablo Pazmiño y Rafael Meneses los buenos momentos que hemos pasado, lo mucho que he aprendido en el proceso, y la confianza que siempre han depositado en mí. Os echaré de menos, panas.

¿Y a dónde me dirijo? ¡Pues en una semana empiezo…

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¿Crees que mi idea será viable? Tal vez, pero dame un segundo

abril 14, 2014

No te preocupes, seguro que más adelante sale

De un tiempo a esta parte suelen pasar por mis manos y por mi mesa variadas ideas y propuestas de negocio. Básicamente, en cuanto la conversación va algo más avanzada (normalmente rota ya la histeria inicial de guardar y almacenar eso de “la idea” bajo el miedo de “que alguien te la quite”), siempre aparece una cuestión clave…¿crees que mi idea de negocio será viable? y durante unos segundos quedo mirando al éter, meditando la manera y el lenguaje con el que articular mi respuesta.

A nivel general puedo decir que articular un verdadero modelo de negocio es un proceso arduo al que hay que dedicarle un cierto tiempo y un cierto esfuerzo. Son muchas variables a estudiar y muchos análisis que hacer. En base a la práctica, ahora ya sé que no hay conclusiones posibles (mucho menos del tipo “esto puede funcionar”, “esto no”) hasta que se ha realizado un trabajo muy, muy avanzado. Y seguirían siendo pistas.

Si en este momento todo está rodeado de mucha incertidumbre, mucho más a la hora de ir construyendo un negocio. Pero hay caminos medios y maneras de acotar, controlar y reducir esa incertidumbre. Y además ir haciéndolo de manera progresiva, para evitar encontrarse con un “gran fracaso” encima de la mesa.

Como no quiero aburriros demasiado, os explico un poco así a alto nivel el esquema ideal (bajo mi punto de vista) para empezar a trabajar. Esta sería mi recomendación base:

Fase-I: Coge la idea y juega con ella

Establecimiento de la idea principal de negocio (descripción lo más completa posible de la idea o de la propuesta). Esta fase es útil para conseguir el desarrollo más completo posible y comenzar a ponerla en contexto.

 

Fase-II: Empieza a desarrollarla y compararla
Análisis comparativo: Curva de Valor, Matriz ERIC, Embudo de trabajo. Estos son ejercicios para ir puliendo el proyecto en contexto y en esencia. Se suelen usar mucho para reducir el típico mensaje auto-limitante de “es que esto que estoy pensando ya lo hace mucha gente”, porque aquí jugamos a empezar a ver y medir cuales son las claves de los negocios parecidos y donde ponen ellos el foco y la diferenciación, para a partir de ahí empezar a pensar donde se pondrá el foco en nuestro proyecto propio.

 

Fase-III: Análisis y diseño de una posible arquitectura de negocio
Business Canvas Model: ejercicio muy cañero y muy didáctico para empezar a analizar cada apartado relacionado con el modelo de negocio, y sobretodo comprender las tres patas fundamentales: análisis de costes, análisis de fuentes de ingresos y propuesta de valor (lo que hace nuestro proyecto que no hacen los demás o bien el nivel de valor aportado con respecto al de los demás). Este ejercicio mola un huevo y da lugar al cierre de esta primera fase de trabajo, que debe proporcionar en conjunción con el punto 1 y el punto 2 un mapa bastante potente (cuanto más esfuerzo puesto en los ejercicios mejores resultados) de lo que quiero hacer, como he de hacerlo, cuanto me va a costar, como voy a obtener ingresos. Etc.
Solo a partir de cerrar este tercer punto y tener esta primera fase resuelta me atrevería a meditar si el proyecto vale la pena o no, la verdad. Con todos los datos y los mapas en la mano. Os prometo que no quiero aburrir xD

Descripción gráfica de la evolución neurótica

Así, en general

Yo no sé nada sobre vuestra idea ni el grado de desarrollo en el que está, pero os recomiendo sinceramente trabajar con esta secuencia a modo de algoritmo de trabajo porque el output que genera es brutal (si el trabajo está bien hecho). Por definir de una manera más concreta, os diré que para el punto 1 suelo trabajar con un manual de referencia, para el punto dos, con tablas de ejercicios y manuales para las actividades y para el punto 3 un manual que es la referencia sobre ese tema.

¿Un poco de resumen hasta aquí? no problem, aquí unas slides para sintetizar:

¿Crees que mi idea será viable? from David (davidjguru) Rodríguez

 

¿Por donde empezar? bien, os expongo unos ejercicios de base para ir modelando el punto 1. Estos ejercicios forman parte del manual “MBA Personal” de Josh Kaufman, un libro para formar en temas de empresa desde la óptica del auto-aprendizaje.

Ej.1 -> Decidir en que tipo de negocio estamos pensando

Es un ejercicio intuitivo, sin más ciencia que pensar un poco e ir dando respuestas, en este caso seleccionando la opción más parecida a nuestra idea. Dice el autor del ejercicio: “Para ofrecer un producto de valor a un tercero, hemos de hacerlo de forma tal que las personas estén dispuestas a pagar por él. Afortunadamente, la rueda ya está inventada El valor económico adopta en general uno de estos doce modelos estándar:”

Modelos estándar de un producto de valor:

  1. Producto. Cree un artículo, o una entidad, tangible y luego véndalo y distribúyalo por un valor superior a su coste.
  2. Servicio. Ofrezca ayuda o asistencia y luego cobre una cantidad por el bien.
  3. Recurso compartido. Cree algo valioso y duradero que puedan usar muchas personas y luego cobre una cantidad para garantizar su acceso.
  4. Suscripción. Ofrezca un bien de manera continuada y cobre una cuota periódica.
  5. Reventa. Adquiera algo de valor a un mayorista y véndalo a un minorista a un precio superior.
  6. Leasing. Adquiera algo de valor y deje que otra persona lo utilice durante un período determinado de tiempo a cambio de pagar una cantidad.
  7. Agencia. Introduzca y venda un producto o un servicio en nombre de un tercero, y cobre un porcentaje del precio de la transacción en concepto de retribución.
  8. Aportación de público. Capte la atención de un grupo de personas con determinadas características en común y luego venda el acceso al grupo, a través de la publicidad, a una empresa interesada en ese público.
  9. Préstamo. Preste cierta cantidad de dinero; luego, durante un período estipulado de tiempo, recupere el pago, que equivaldrá al préstamo original más una tasa de interés establecida.
  10. Opción. Ofrezca la posibilidad de emprender una acción determinada durante un período estipulado de tiempo por un precio.
  11. Seguros. Asuma riesgos, a cambio de una serie de pagos preestablecidos, de que quien suscribe una póliza de seguro pueda sufrir una desgracia y deba abonar las reclamaciones de ser así.
  12. Capital. Compre una participación de una empresa y luego cobre la parte correspondiente de las ganancias en concepto de pago único o dividendo activo.

Ej.2-> Diez maneras de evaluar el mercado

Ejercicio también intuitivo y nada determinante. Please, no os desaniméis en base al resultado que esto es solo un juego :-*

Tienes que puntuar del 0 al 10 los diez factores que aparecen a continuación considerando el 0 absolutamente desagradable y el 10 extremadamente atractivo. Si duda, sea conservador en su valoración.

  1. La urgencia. ¿Cuánto le urge al cliente poseer esto ahora mismo? (Alquilar una película antigua es un claro ejemplo de poca urgencia; ver el primer pase de una película la noche del estreno es un ejemplo de mucha urgencia, porque eso solo ocurre una vez.)
  2. El tamaño del mercado. ¿Cuántas personas compran de manera frecuentemente productos parecidos al suyo? (El mercado de las asignaturas-relleno de la universidad es muy reducido; el mercado de los remedios para el cáncer es enorme.)
  3. El precio del potencial producto. ¿Cuál es el precio máximo que un comprador estaría dispuesto a pagar por una solución? (Las piruletas se venden a 0,05 dólares; los portaviones, a miles de millones.)
  4. El coste de ganar un cliente. ¿Es fácil ganar un nuevo cliente? Como promedio, ¿cuánto costaría generar una venta, tanto en dinero como en esfuerzo? (Los restaurantes ubicados en autopistas interestatales muy transitadas gastan poco en atraer nuevos clientes. Los negociadores por cuenta del gobierno pueden gastar millones en conseguir grandes contratos por las adquisiciones.)
  5. El coste del lanzamiento del producto de valor. ¿Cuánto costaría crear y proveer el bien o servicio de valor ofrecido, tanto en dinero como en esfuerzo? (Enviar documentos vía internet es prácticamente gratis; inventar un producto y construir una fábrica cuesta millones de dólares.)
  6. La singularidad de la oferta. ¿Su oferta es especial comparada con las que compiten en el mercado? ¿Será fácil para los competidores potenciales copiar su idea? (Hay muchas peluquerías, pero muy pocas empresas que ofrezcan un viaje particular por el espacio.)
  7. La rapidez con que entra en el mercado. ¿Eres rápido creando algo para vender? (Ofrecer al vecino cortar el césped le llevará unos minutos; la apertura de un banco puede llevar años.)
  8. La inversión de capital. ¿Cuánto tendrá que invertir antes de estar preparado para vender? (Para ser una limpiadora lo único que necesita son varios productos de limpieza valorados a un módico precio. Para extraer oro, necesita varios millones para comprar el terreno y el equipo de extracción.)
  9. La capacidad de ventas. ¿Cuenta con alguna otra oferta relacionada que pueda presentar a los posibles compradores? (Los clientes que compran máquinas de afeitar también necesitan espuma y cuchillas de recambio. Por el contrario, si compra un frisbee (disco volador) no necesitará otro a menos que lo pierda.)
  10. El potencial perenne. Una vez creada su oferta, ¿cuánto trabajo adicional tendrá que hacer para seguir vendiendo? (El asesoramiento empresarial requiere dedicación a lo largo de un período; un libro se edita una sola vez y luego se vende repetidas veces tal como se editó en su momento.)

Cuando hayas terminado, suma tus respuestas. Si has obtenido 50 puntos o menos, cambia de idea: dirige tu energía y tus recursos en otra dirección. Si has obtenido entre 50 y 75 puntos, tu idea te permitirá pagar facturas, pero no conseguirás maravillas sin haber invertido una gran cantidad de energía y de recursos en el proyecto; ténlo en cuenta. Si la puntuación es de 75 puntos o más, tu idea promete mucho; pisa a fondo el acelerador.

Las imágenes están disponibles en Flickr bajo licencia Creative Commons (CC-BY-NC-SA) de los usuarios.

La de cabecera de este post es del usuario David Defoe https://www.flickr.com/photos/thetoad01/

La de presentación de este post es del usuario Riccardo Cuppini https://www.flickr.com/photos/cuppini/

Creando marca: desarrollo y evolución de Campabase

mayo 30, 2013
Marca definitiva de Campabase

Durante estos días ando reflexionando sobre Campabase. Con motivo del cierre de la experiencia del 18 y 19 de mayo en Sevilla, todo el equipo organizador anda comprometido a revisar y evaluar todos los aspectos posibles del proyecto, antes de pasar al diseño de la siguiente fase de trabajo.

Así que he comenzado a viajar atrás en el tiempo para ir recuperando multitud de aspectos de todo el trabajo realizado para el proyecto desde que un 2 de octubre de 2012 un grupo de amigos y compañeros nos sentásemos juntos a hacer un brainstorming de ideas nuevas para construir un proyecto común, con la necesidad de volver a reunirnos para articular algo que tuviese como base la intervención generadora de cambios. Ese fue el principio.

Hoy he rescatado unos documentos que registran la intensa actividad que hemos tenido a la hora de ir conceptualizando y definiendo la marca. Actas de reuniones, hilos de correos, grandes discusiones y un sin fin de imágenes que parecen demostrar que la historia se escribe a veces con pequeños trozos que vamos dejando por el camino.

En el registro de todo ese trabajo iterativo, diré que hemos aprendido muchísimo de lo que importa y lo que no a la hora de configurar un branding apropiado para un proyecto. Conscientes de la importancia fundamental que tiene el dotar de una marca representativa a un proyecto, nos pusimos a trabajar desde la base. Aquí anoto los sucesivos resultados: algunos (muchos) son de risa, pero al margen de mostrar nuestra incapacidad para manejar herramientas de diseño gráfico también se muestra la pasión puesta y la inocencia relativa de quienes quieren hacer cosas y buscan el camino.

Necesitábamos encontrar una identidad que tuviese la suficiente envergadura como para soportar su parte de responsabilidad en el desarrollo de la estrategia general del proyecto:

Estrategia Campabase

Como nos explicó Gem Romero de Bassat Ogilvy en aquella magnífica sesión que nos dio en el máster de Planificación estratégica, en resumen las marcas son colecciones de post-its que  llevamos en la cabeza y que la publicidad se encarga de ir instaurando. Las evocaciones casi inconscientes que aparecen al tener que tomar una decisión de compra vendrían entonces a ser como una reordenación mental de esos post-its que andan por la mente. Recomiendo este artículo de su blog para ilustrar mejor esta idea.

Lo segundo que hicimos (lo primero fue concretar la esencia y el espíritu del proyecto) fue realizar el “naming” o bautismo de la marca. Brainstorming puro y duro, y luego iterar para ir acercando conceptos que estuviesen relacionados. Algunos test de naming, como por ejemplo consultar con personas externas al proyecto que le funcionaba mejor y que recordaban más. De este trabajo resultó el concepto “Campabase”, pero la verdad es que manejábamos algunos más (suerte y alivio de que algunos no salieran ganadores):

naming_campabase

En definitiva, ¿qué debería transmitir nuestra marca? ¿a quien se dirige al hablar? Ahí empezó nuestro análisis. Consensuamos su misión, visión y valores, y nos pusimos a afinar el target. Con perfiles, con objetivos, con características, con datos y modelos de usuarios tipo:

Target de Campabase

Empezábamos a comprender con quien tendríamos que comunicarnos. Era un buen paso. Nos pusimos a analizar la relación valores-colores que deberíamos trabajar y nos salían cosas como esta:

“Tonos cálidos. Amarillo. Atardecer. Asociados a la tierra. Azul celeste. Verde botella. Turquesa/beige marrón. Tierra viva. Encontrar respuestas. Pureza. Cambio. Fluidez. Claridad. Tranquilidad. Fuerza. Amanecer. Raices. Iniciativa. Ocio/disfrute. Perseverancia.”

Bonita lista. Romántica y tal…pero hay que había que casarla necesariamente con el aporte de valor que tiene el proyecto. Así que a iterar y a ir restando hasta llegar a la mínima expresión de todo esto.

Tras sesiones muy largas de trabajo quedaba algo como esto (aviso de que el condicionamiento de que todos hayamos sido Scouts nos puede):

  • Incluir el verde entre los colores.

  • Las formas poco agresivas. Quizás, círculos y líneas curvas.

  • Tienda de campaña y algún símbolo relacionado con el emprendizaje, quizás, una tienda desde donde nazca algo parecido a un camino que lleva a una cumbre.

Y empezamos a cerrar posibles elementos gráficos:

Elementos gráficos de Campabase

Y seguimos jugando con las pizarras, los rotuladores y las ideas chifladas:

Más elementos gráficos de Campabase

Hasta que en pleno dislate, comenzamos a realizar ejercicios para plasmar el concepto (agárrense los cinturones). Por suerte no perdimos las ganas de seguir puliendo paso a paso:

Llegado el momento nuestro amigo José Luis tomó el timón de la construcción gráfica y consiguió crear lo que todos teníamos en la mente (loor al artista):

En una primera versión:

campabase_foto

En una segunda versión (se ha modificado un pequeño elemento, a ver si adivináis cual es):

 

Campabase_banner_entrada

 

¡Por fin teníamos el concepto! pero…¿esto quiere decir “marca”?…en principio, no. Hay una diferencia básica entre un proyecto-que-tiene-un-logo y una marca. La clave radica en la razón de existir. La marca tiene un sentido y vive en un contexto determinado. La marca para proyectarse en el tiempo debe vivir entre elementos culturales.

La clave es encontrar la “tensión cultural” que justificaría la existencia del proyecto y su marca. Técnicamente la marca no viene a resolver esa tensión por si misma, pero viene a instalarse en ella, a ayudar a relativizarla mediante su aporte de valor y su beneficio de uso. Había que definir la tensión cultural sobre la que surfea Campabase. Las grandes marcas son las que apoyan sus estrategias de comunicación y posicionamiento en tensiones culturales concretas e importantes para el usuario/público/cliente.

¿Recordáis la campaña de Dove a favor de “la belleza real”? Ese es el rollo. Surfear sobre una tensión cultural. Y para que el trabajo esté bien hecho hay que encontrarla, comprenderla, atarla en corto y profundizarla.  A esto dedicamos varias sesiones de trabajo, que en total sumaron unas quince horas de trabajo común en equipo. Realizamos el trabajo por fases.

En primer lugar tras la exposición teórica, un ejercicio para evaluar si habíamos comprendido bien los conceptos y las relaciones:

Primer ejercicio: detectar tensiones culturales (al menos cuatro) que las marcas estén usando para transmitir y posicionarse.

Luego jugar a detectarlas e identificarlas:
Segundo ejercicio: reunir al menos tres tensiones culturales fuera del campo de trabajo de las grandes marcas.

Y ya por fin comenzar a enfocarnos al contexto del proyecto Campabase:

Tercer ejercicio: ¿Sobre que tensión cultural surfeará toda la actividad y comunicación de Campabase?

Realizamos también otros ejercicios como la personificación de la marca (jugar a hacernos preguntas para definir su personalidad), que nos dejó resultados divertidos como estos:

Caracterización de la marca Campabase

Caracterización de la marca Campabase 2

También le dedicamos algunas horas al trabajo de análisis llamado “The Brand Wheel”, en la que vamos definiendo aspectos de la marca mediante el desarrollo de niveles en una sucesión de círculos concéntricos:

 

The brand wheel

 

Todo este trabajo nos proporcionó una buena base de partida para comprender el enfoque y el diseño de estrategias y tácticas a usar. Nos permitió perfilar la personalidad de Campabase, su lenguaje y sus interlocutores potenciales, su aspecto y su definición visual (Campabase como marca no tiene colores corporativos propios. Es una decisión de diseño creativo y según en que entornos puede generar shocks y debates bizantinos). Al margen de los manuales de identidad corporativa y de aplicaciones, este trabajo nos permitió definir otro manual más: el brand guardianship, la guía que debe observarse para la proyección de la personalidad de la marca y que describe los límites de lo posible en cuanto a la comunicación.

En estas slides está el guión de trabajo que seguimos. No son muy autocontenidas, pero dan pistas sobre como afrontamos el enfoque de la marca.

Queda todavía mucho trabajo por hacer para seguir profundizando en la personalidad y definición gráfica de la marca Campabase. Personalmente soy partidario de aumentar la simplicidad y seguir restando. Pero llegará. Hasta la fecha hemos conseguido sentar unas buenas bases y estoy seguro que lo seguiremos haciendo.

 

Si has llegado hasta aquí leyendo este post, debo suponer que el tema te interesa (y que tienes voluntad espartana). Así que me despido y me pongo a tu disposición. Espero que el relato os haya gustado. Para nosotros ha sido una enorme vivencia.

 

Un saludo a todos,

 

David.

 

Innovación en empresas: Pielfort

enero 27, 2013

Introducción

Hace unos días dentro de una conversación entre viejos amigos tocábamos el tema de la innovación tecnológica. Comenzamos por el frente de la administración pública con sus técnicas, sus recursos y sus despilfarros y luego pasamos a la parte de la empresa privada.

Básicamente comentábamos estadísticas sobre apuestas de innovación, cambios de paradigma y adaptación de nuevos modelos por parte de las empresas privadas.

Tocábamos los datos cuando alcanzamos un punto de la conversación en el que se desveló un curioso modelo mental. Uno de mis compañeros expresó algo así como que era normal que las compañías y empresas más grandes, con más recursos y más trayectoria fuesen más punteras en tecnología e innovación. Risas generalizadas. Tranquilamente le expusimos casos concretos donde grandes compañías nadaban en un indolente océano de analfabetismo digital ejemplar y al contrario, casos de pequeñas empresas familiares con limitados recursos que habían realizado todo un salto al vacío de manera intuitiva para integrar técnicas y tecnologías nuevas, transformando todo un modelo de negocio antiguo e hiperlocal.

¿De que hablo en concreto?

Por nuestras características (yo ya no sé donde están las claves, si en lo social, en lo cultural, en lo climático…) los sureños somos muy particulares a nivel empresarial. He vivido varias situaciones como las que comentaba hoy en clase Enrique Acosta empresarios con productos geniales que no comprenden las necesidad de crear una marca propia cuando consiguen colocar toda o casi toda su producción a nivel local. Si logran vender, ¿para que invertir en algo más? ¿qué necesidad tienen?. Lo curioso como apuntaba Enrique, con toda la razón del mundo es que mientras dialogas con ellos ves la marca italiana de sus zapatos, o el reloj suizo, o la marca inglesa de su jersey. Compran y consumen de manera global, están influenciados por el valor de las marcas y sus productos, pero se resisten a asumir la inevitabilidad de establecer una visión global para ventas en un contexto más amplio.

¿Excepciones?

Sí, tengo una muy clara y relativamente cercana. El caso de Pielfort. Pielfort como marca y Romerpiel como sociedad y empresa, configuran un ejemplo genial de que “lo pequeño” puede ser innovador, arriesgado y creativo.

La empresa se inició con las inquietudes de un artesano de la piel de Ubrique (Cádiz) que tenía la fotografía como hobby. A partir de cierto momento, comenzó a crear sus propios álbumes fotográficos aprovechando su experiencia en el tratamiento de la piel y empezó el movimiento.

Claves

Una de las claves está en la producción: respetan los procesos y principios de los viejos métodos artesanales. Piel de calidad y procedimientos que aseguran unos productos realmente geniales (aquí en la imagen con uno de mis álbumes. Este en particular me parece una verdadera obra de arte):

davidjguru y pielfort

Otra de las claves está en la llegada de la segunda generación. Sabemos que estadísticamente los puntos de inflexión en una empresa familiar suelen venir en torno a la segunda o tercera generación, en base a cuanto se abran las sucesivas ramas familiares (parece ser que a los primos no les gusta mucho trabajar unidos) o bien en cuanto a la necesidad de innovación cuando el modelo primario se sigue reproducciendo a pesar de los cambios de contexto sociales y técnológicos. En esto, la empresa vuelve a ser clave. Liderada por dos hijos con visiones modernas, actuales e internacionales, Pielfort es una marca que tiene en su experiencia haber trabajado con la Casa Real Española, la Casa Real de Marruecos, la familia Kennedy, futbolistas, cantantes, a través de sus fotógrafos
personales o recibiendo llamadas de trabajo de países donde no estaban publicitados.

Espectaculares son sus casos de trabajo en colaboración con Swarovski para crear un producto exclusivo y lujoso orientado a mercados internacionales, o su colaboración con el señor Harrison Funk uno de los fotógrafos más míticos de EEUU.

 

La estrategia

Yo tomé contacto con José David Romero (mánager de negocio internacional) hace algún tiempo para una pequeña consultoría que estableciese el marco de una buena estrategia digital. Comenzamos por el posicionamiento del sitio web que tenía la marca en aquel entonces, pero era Flash así que el SEO lo tenía complicado.

A partir de ahí entendí que como personas bien formadas y preparadas tenían claro que el futuro pasaría por Internet. Desde entonces se han desarrollado sus canales en Facebook, en Twitter, Youtube, Pinterest o Instagram, han renovado su sitio web con una nueva plataforma y se han adquirido grandes compromisos de cara a la comunicación externa de la marca con sus clientes y seguidores.

Ademas han ideado nuevas propuestas tecnológicas como la idea de proveer a sus clientes de modelos de álbumes digitales que pueden configurar a su gusto. Buena idea.

Una declaración de principios que a día de hoy no les falla: Según los datos que manejo, existen unas cifras globales de venta por un valor aproximado de 1,3 millones de euros al año en una red global que incluye actividad comercial en países como Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Rusia, Emiratos Árabes, Venezuela o Alemania, bien por ventas directas o mediante relaciones comerciales con agentes locales. Increíble.

Un buen ejemplo de pensar de manera diferente, de ser creativos y trascender lo local para una globalidad en marcha. No todo en nuestra tierra posee una visión limitada.

Al César lo que es del César.

Nuestro primer Betabeers en Sevilla #BBsvq

junio 14, 2012

Ayer miércoles tuvo lugar el primer Betabeers aquí en Sevilla. Mis ganas eran muchas y desde hacía tiempo quería probar el formato. La cosa venía de atrás.

 

Para quien no lo conozca, este evento es una actividad mensual orientada al encuentro de personas enfocadas en el sector tecnológico: desarrolladores, maquetadores, diseñadores y algunos perfiles más.

 

Yo conocí personalmente a Miquel Camps, uno de sus fundadores, hace cosa de más de un año durante The Event en Cáceres. Presentó allí la magnífica idea de Axhim: un portal web (actualmente fuera de circulación) para preguntas y respuestas de manera libre y sin censura que se convertiría en un espacio abierto para el humor, las ideas y el troleo. Aquella locura simple y genial se convirtió en un agujero de horas para algunos de nosotros que participábamos de la comunidad con nuestras ideas críticas, humorísticas o directamente absurdas.

 

Axhim.com

 

Miquel Camps me transmitió cosas muy positivas desde el principio y la verdad que me cayó muy bien. Siempre sonriente, breve y divertido, empezamos a seguirle la pista por las cosas que hacía y donde las hacía. En eso apareció el evento Betabeers, que nunca pude disfrutar por limitaciones geográficas. Hasta que por fin ha llegado (o ha sido traido más bien, para hacer justicia al trabajo de sus promotores locales) aquí a nuestra tierra. Genial.

 

Logotipo de Betabeers

La sesión de ayer me encantó: nos reunimos un conjunto muy heterogéneo de personas del entorno tecnológico y se pareció mucho a estar entre amigos. Viejos conocidos, amigos, antiguos compañeros de armas en el mismo espacio, como una gran familia. Cada cual desde su escuela, pero casi todos practicando un buen Kung-Fu (como a Javi Baena y a mi nos gusta decir).  Estuvieron presentes los amigos de Wombytes (piratas como nosotros), los compañeros de BetyByte, otras empresas y buenos profesionales freelance. Además de la alegría de ver a antiguos compañeros como @nackd y @daniconil.

 

Las sesiones buenas casi todas. Me gustó el formato breve para ayudar al ponente a concentrarse en los puntos fuertes de su relato y obviar el resto. La fórmula es sencilla: si algo te resulta de interés, el momento de networking es el ideal para profundizar. A nivel de contenidos me gustaron casi todas. Ildefonso Montero en su blog hace una reseña sobre ellas, así que no las repetiré. Apenas decir que mi favorita fué la charla de Carmelo Zubeldia acerca del proyecto Guifi.net para construir una red libre, abierta y neutral. Al cierre de las sesiones, una ronda genial de presentaciones personales con mucho humor (quedará para la posteridad la presentación de @ewokcillo: “Hola, soy Diego y me conocen como Machito”. Buen karma.

 

Aquí he localizado las slides de Pepe Cano sobre su sesión de Ember.js. Y aquí las de Juan Vázquez sobre EasyData. Además la colección de imágenes de la sesión aquí.

 

Simplemente dar las gracias a la organización: a Jaime, a Juan y a Zazu por todo el trabajo realizado, por el seguimiento para cerrar las sesiones, por las ganas y su disponibilidad. Muy buena experiencia y muy buenas expectivas para el resto de sesiones.

En la carretera con Guadalinfo y Alcaldías 2.0

enero 25, 2012

He tenido una gran oportunidad en forma de propuesta: formar parte de los equipos que van recorriendo las provincias andaluzas para las sesiones de Alcaldías 2.0

Sesión de alcaldes 2.0 en Granada

¿Qué es Alcaldías 2.0? 

Una iniciativa surgida al abrigo de la red Guadalinfo: Una red formada por aproximadamente setecientos cincuenta telecentros enfocados a llevar la vida digital a las zonas rurales en Andalucía.

Dentro de esta iniciativa, un planteamiento añadido: impartir sesiones formativas sobre redes sociales y su potencialidad para mejorar las relaciones entre instituciones y ciudadanía.

A lo largo de las ocho provincias van reuniéndose los alcaldes de los municipios involucrados para charlar, escuchar y debatir en torno a la brecha digital, las nuevas tecnologías y la inclusión de las redes sociales como parte fundamental del juego democrático en la vida de las poblaciones.

Durante dos semanas, hemos ido a transmitir conocimiento e inspiración desde las capitales de las provincias a aquellos interesados en estas cuestiones.

Ya estamos en la segunda semana de trabajo y hemos estado en Almería. A estas horas voy preparando la sesión de mañana que se realizará en Málaga y veo en perspectiva toda la experiencia acumulada en las sesiones anteriores.

Cada sesión es distinta, hay matices diferentes y se producen debates sobre cuestiones específicas que están siendo muy enriquecedores

¿Mi cometido? Sencillo. Básicamente, bajar a la tierra todo el contenido que se está transmitiendo. Demostrar lo real, hablar de técnicas y herramientas.

Mis sesiones intentan ser dinámicas, participativas y sobre todo motivadoras. Una mezcla de experiencias e inspiración. Normalmente evalúo al principio el nivel del auditorio. Tras una presentación rápida, varias preguntas para ubicar el conocimiento y la experiencias que las personas tienen sobre las redes sociales y su uso.

Esto determina el punto de partida de la sesión y hasta donde podemos llegar con las limitaciones que el tiempo impone. No es sencillo, da la sensación que siempre se queda algo importante por decir, pero se compensa con todas las cosas que se preguntan.

Las lineas de mi intervención están siendo las siguientes:

  1. ¿Qué sabemos de las redes sociales? ¿Cuantas conocemos? ¿Cuantos tipos hay? ¿Hay reglas en ellas?
  2. La parte positiva de la experiencia: Objetivos por los que vale la pena estar en las redes sociales y beneficios que pueden obtenerse.
  3. La parte negativa de la experiencia: Problemas que se pueden tener. Riesgos que se corren. Gestión de las crisis. Técnicas y formas de afrontarlo.
  4. Comunicación y contenidos: Paradigmas Push y Pull, conversación, perfiles institucionales en la red. Cosas bien hechas y cosas mal hechas.
  5. Prevención, Detección y Acción: Guías de estilo para la comunicación. Herramientas de monitorización, control y alertas.  Toma de decisiones.
  6. Visión estratégica: Sentido de trayectoria. Objetivos y atomización de estos. Mediciones. Desviaciones. Acciones.

Estas son las patas de toda la sesión. Pongo aquí las trasparencias que estoy usando a modo de apoyo en las sesiones:

 

En resumen están siendo unas jornadas increíbles, y de todo lo que estoy recibiendo, destaco dos aspectos fundamentales:

  • La diferencia entre el trabajo en este tipo de proyectos dentro de un gran administración y una administración local. La adecuación de los recursos, la optimización del esfuerzo. Al final, noto que las personas quieren hablar y oír de canales, pero en realidad hay que aplicar mucho más esfuerzo en hacer comprender el cambio de cultura que supone la red. Ahí está la clave de trabajo para estas sesiones.
  • Las personas que estoy conociendo: desde los responsables de ayuntamientos, los dinamizadores (de centro y territoriales), alcaldes y por supuesto el equipo humano del proyecto Guadalinfo, con personas entregadas a la superación de la brecha digital.

Todavía quedan las sesiones de Málaga y Jaén, pero ya tengo la sensación de que cuando llegue a casa y me siente a pensar, sentiré que hemos hecho algo grande y útil. Puro orgullo. Además la satisfacción de conocer personalmente a CristinaVera, de la que volveré parcialmente enamorado (aunque ella no esté de acuerdo con el uso de la Netiqueta en las redes sociales) 😛

Y unos enlaces con algunas publicaciones en las que hemos ido apareciendo:

http://www.canalsur.es/portal_rtva/web/noticia/id/186381/noticias/tecnologia/alcaldes_reciben_formacion_en_web_20_para_el_dialogo_con_la_ciudadania

http://www.youtube.com/watch?v=XOztYmsHaW0
http://www.cordobainformacion.com/inicio.php?codigo=33077
Gracias a todos por el apoyo, la confianza y el cariño. Y a Guadalinfo por las imágenes que me permite tomar prestadas. Un abrazo. Seguimos en el camino.

Estrategia digital bajo el modelo SOSTAC

octubre 29, 2011
Con twitter y a lo locoEn el desvarío que suponen muchas veces los proyectos enfocados hacía la estrategia digital, a veces se dan situaciones de caos total.Es el caso de lo que yo llamo “con twitter y a loco”. Simplemente entidades (administración pública, empresa privada, marcas personales, etc) que aparecen a la búsqueda de algo que no terminan de encontrar.

Solo se sumaron al “hype” del fenómeno Social Media como hace unos años todos se sumaron al efecto web: querían una página web porque “había que estar ahí”. En esta nueva versión es algo parecido: “Tenemos página de facebook y cuenta en twitter, pero no sabemos muy bien que hacer con ello”. Mal.

No me hables de canales. Hablemos de objetivos, de tácticas, de visión estratégica que en cuanto se vaya concretando en acciones, se irán viendo bajo que canal deben implementarse. Pero eso se irá analizando. Antes que nada, vamos a poner orden, sistematización y algo de metodología en ello.

El modelo SOSTAC

Es un sistema de planificación estratégica inventada por un señor llamado PR Smith, bajo el concepto de sistema de planificación estratégica para proyectos y una clara orientación hacia el marketing. No es conocimiento libre (todo va bajo pago y copyright), pero bueno, si es útil, pues vamos a intentar compartir el conocimiento, ¿no? 🙂

Esta especie de propuesta para trazar planes plantea un conjunto de estados de bastante sentido común y que consta de una serie de fases/bloques de trabajo que organiza y segmenta bastante bien todo lo que requiere un plan estratégico para proyectos con cierta calidad.Veamos gráficamente en que consiste:
Modelo SOSTAC en plan casero

Como podemos ver, cada módulo establece una prioridad de trabajo y permite que se vayan realimentando, cada momento de la definición del proyecto puede enviar un feedback que sirva para modificar aspectos de otros módulos de los que depende.

Es un planteamiento que permite que el proyecto se mantenga vivo y exista una retroalimentación entre los bloques de trabajo.
Cada módulo ataca directamente a la resolución de las siguientes cuestiones:

1.-Análisis de la situación

Actualmente, ¿donde nos encontramos? ¿donde se encuentra nuestra competencia?

2.-Objetivos a alcanzar

En el corto, medio y largo plazo, ¿donde queremos estar? ¿qué queremos conseguir?

3.-Definición de estrategias

¿Qué vamos a hacer en general?

4.-Definición de tácticas

¿Cómo lo vamos a hacer?

5.-Acciones a implementar

En concreto, ¿quien va a hacer que y cuando?

6.-Control del desarrollo del proyecto

¿Cómo vamos a medir y con que métricas analizaremos el cumplimiento de los objetivos del proyecto?

Propuesta de fases de trabajo

Aquí va una organización posible para un proyecto de estrategia digital:

Fase I: Estudio de la estructura y contexto de la organización

Esta fase se orienta al estudio y análisis del contexto en el que se desarrolla el proyecto. El objetivo es trazar tres pilares fundamentales para este: de un lado el aspecto interno del proyecto, es decir, aquellos aspectos que sirven para comprender las necesidades por las que la compañía plantea la necesidad de una estrategia digital,  por otro lado el aspecto externo del mismo: el estudio del estado en el que se encuentra la compañía en el plano del entorno digital, y en tercer lugar se analiza el contexto competitivo de la compañia en la red, cotejando con otra entidades que posean un “core” de negocio similar.

Fase II: Diseño de la estrategia digital asociada a la compañía

Esta fase se orienta al planteamiento de objetivos de alto nivel, es decir, al terminar la fase debemos tener un “timing” de objetivos en cuanto a que los análisis deben satisfacer una visión de corto, medio y largo plazo sobre el proyecto, determinando en fechas aproximadas los hitos de supervisión del proyecto.

De igual forma en esa fase se abordarán la definición del planteamiento estratégico y táctico del proyecto, además de realizar la concreción de las acciones que se acometerán en los trabajos planeados.

Fase III

En esta fase del proyecto, se artícularán las acciones en base a hitos de trabajo y se realizará la definición de las métricas oportunas, es decir, los KPI que se mostrarán en un nuestro cuadro de mando del proyecto, de forma que empezaremos a tomar el pulso al rendimiento del proyecto, analizar el desvío y/o valorar la consecución de nuestros objetivos.

Fase IV

En esta fase, estaremos realizando las revisiones periódicas recogidas en la planificación del proyecto, revisando el avance de los KPI, proporcionando formación sobre gestión y crisis de reputación online, y rediseñando aquellos apartados que no cumplan los objetivos propuestos o cuyas acciones no resulten suficientemente afinadas.

Es una fase enfocada al desarrollo iterativo sobre el proyecto, volveremos sobre los objetivos de alto nivel, sobre las estrategias, tácticas y sus acciones asociadas y realizaremos evaluaciones críticas sobre su desarrollo.

Incluyo una representación visual de todos los trabajos que deben realizarse en el desarrollo del proyecto. Es parte de una consultoría que realizé personalmente para una compañía. Como se aprecia nada trivial. ¡Salud!

Trabajos asociados a estrategia digital

Actualización (04/01/2011)

Aprovecho para poner aquí una presentación sobre este tema que tengo preparada en Slideshare, creo que puede ser complementario.

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